Didžioji dalis sėkmingų startuolių kelyje į sėkmę įveikia bene tuos pačius etapus ir susiduria su panašiais iššūkiais. Ką daryti, kai turi gerą idėją, bet tik kelių tūkstančių eurų biudžetą? Kaip planuoti savo veiklą, kai idėja virsta itin sėkmingu produktu, o pati bendrovė pradeda augti kartais?
Didžioji dalis sėkmingų startuolių kelyje į sėkmę įveikia bene tuos pačius etapus ir susiduria su panašiais iššūkiais. Ką daryti, kai turi gerą idėją, bet tik kelių tūkstančių eurų biudžetą? Kaip planuoti savo veiklą, kai idėja virsta itin sėkmingu produktu, o pati bendrovė pradeda augti kartais? Inovacijų forumo „Innovation Drift“ metu Andrius Rupšys pasidalino pamokomis, kurias išmoko, kai jo įkurta transporto telematikos sprendimų bendrovė „Ruptela“ per aštuonis metus išaugo nuo 3 iki daugiau nei 150 darbuotojų ir išsiplėtė į 116 pasaulio rinkų.
Pirmieji veiklos metai (2007 m.). Įkūrėme „Ruptelą“ su keliais darbuotojais, 3 tūkst. eurų ir motyvacija „aš esu verslininkas!”. Apie strategiją ir verslo procesus nieko nežinojome, o pagrindiniu mano, kaip vadovo, iššūkiu buvo rasti būdų, kaip išmokėti algas kiekvieną mėnesį.
Ką darėme teisingai? Supratome, kad pradžioje svarbiau koncentruotis į produktų vystymą, o ne į atskirus projektus. Taip pat iškart, be jokių išimčių, nusitaikėme į užsienio rinkas. Pačioje verslo pradžioje labai svarbu išlikti ambicingam, atviram, kūrybingam ir nebijoti bandyti. Neturėdami daug pinigų labai atidžiai kiekvienoje sutartyje vertinome ir siekėme sau palankių mokėjimo sąlygų. Be to, pirmaisiais mūsų veiklos metais apie „Ruptelą“ niekas nežinojo, todėl efektyviausiu keliu pritraukti naujiems klientams tapo aktyvūs pardavimai, šalti skambučiai ir asmeniniai susitikimai.
Kokias vertas milijono pamokas išmokome? Pradėję veiklą galvojome, kad rinkai turime pasiūlyti labai inovatyvius ir išskirtinius produktus. Tačiau, tai kas mums tuo metu atrodė didelė inovacija, pasirodė jog klientams visai nerūpi. Supratome, kad inovacijas geriausia kurti mažais žingsneliais – vienu metu po vieną inovatyvų patobulinimą produktui. Taip pat pirmaisiais metais neišgalėjome samdyti darbuotojų pilnu etatu, todėl dažniausiai darbavomės su laisvai samdomais darbuotojais. Ir supratome, kad dažnas jų negali dirbti tada, kai mums jų dažniausiai ir reikia – būtent dienos metu.
Antri-treti metai. Šiuo laikotarpiu jau galėjome vadintis gana sėkmingu startuoliu: turėjome aštuonis darbuotojus, sukūrėme programinės įrangos sprendimą ir gaudavome apie 0,5 mln. eurų pajamų per metus. Šiuo metu atsirado ir paprasta strategija – parduoti daugiau, o vidiniai procesai apsiribojo paprastu „daryk, kaip pasakysiu“, nes man, kaip vadovui, teko išmanyti ir žinoti kiekvieną verslo dalį ir procesą.
Ką darėme teisingai? Pradėjome dalyvauti parodose – supratome, kad tinkamai pasiruošus, tai itin efektyvus būdas save pristatyti potencialiems klientams. Šiuo laikotarpiu pradėjome atidarinėti pirmąsias atstovybes užsienyje, nes suvokėme, kad būnant arčiau kliento, galima iš jo uždirbti gerokai daugiau. Be to, visą dėmesį sukoncentravome į pardavimus, o jų nukreipimas į skirtingas rinkas leido diversifikuoti rizikas. Dėl šios priežasties sėkmingai augome ir finansų krizės metu.
Kokias vertas milijono pamokas išmokome? Supratome, jog neišvystytos rinkos, kaip Baltarusija, gali pasiūlyti kur kas didesnes pajamas, bet kartu ir didesnę riziką. Tuo metu matėme, kad Baltarusijos rinka yra didelė ir gana tuščia, nes joje veikė tik du realūs konkurentai. Žengėme žingsnį, radome daug klientų ir uždirbome didelį pelną, bet tuo pačiu ir susidūrėmė su klientų nemokumo, nesąžiningumo ir skolų problemomis. Nuo tada pradėjome atsargiau vertinti panašias galimybes.
Ketvirti-septinti metai. Tai buvo laikotarpis, kai išaugome iš startuolio ir ėmėme itin sparčiai plėstis. Audito bendrovė „Deloitte“ kelis metus iš eilės mus įtraukė į dešimtuką sparčiausiai augančių Centrinės Europos IT bendrovių. „Ruptelos“ komanda pasiekė 150 žmonių, pajamos – 9 mln. eurų. Atsirado ir strategija – pradėjome kelti kiekvienam departamentui aiškius tikslus. O man daugiausia rūpesčių kėlė klausimas, kaip išlaikyti tokį spartų augimą, nepritrūkstant resursų.
Ką darėme teisingai? Suvokėme, kad norėdami parduoti savo sprendimus užsienio rinkose, turime leisti tai daryti tiems žmonėms, kurie ten užaugę ir supranta vietinį mentalitetą ir kultūrą. Dėl šios priežasties vien Vilniaus biure šiandien kalbame 15 skirtingų kalbų. Kitas teisingas žingsnis – pamatuojami ir realūs tikslai kiekvienam bendrovės departamentui. Be to, per šį laikotarpį nusprendėme orientuotis į pelningų ir didelių klientų rinką bei jų siekti atkakliai, kartais net keturis metus.
Kokias vertas milijono pamokas išmokome? Susiklostė tokia situacija, kad mūsų didžiausias tiekėjas tapo konkurentu. Buvome priversti mobilizuotis ir per šešis mėnesius pastatyti ant kojų nuosavą techninės įrangos vystymo skyrių. Taip gamybos kaštus sumažinome trečdaliu, o pardavimus padidinome penkis kartus per dviejų metų laikotarpį. Taip pat teko pradėti galvoti apie rinkodarą ir mūsų įvaizdį, nes iki tol visą dėmesį buvome sutelkę į pardavimus. Be to, supratome, jog bendrovė pati nebegali augti vien dėl to, kad iki šiol sparčiai augo. Pamatėme, kad trūksta pardavimo vadybininkų. Juos pasamdžius niekas nepasikeitė. Tada suvokėme, kad juos dar reikia ir išmokyti pas mus dirbti.
Aštunti metai (2015 m.). Iš sparčiai augusios technologijų bendrovės tapome tvariai augančia bendrove. Komanda išsiplėtė iki 170 žmonių, o per šiuos metus planuojame pasiekti 12 mln. eurų pajamų. Suformavome aiškią veiklos strategiją bent trejiems metams, o ją žino visi darbuotojai.
Ką šiemet darėme teisingai? Esant didelei konkurencijai dėl darbuotojų, pradėjome kurti „Ruptelos“, kaip patraklaus darbdavio įvaizdį. Taip pat, siekiame išlaikyti nuolatinį mokymąsį – ugdome vadovų kompetencijas, kviečiames specialistus iš išorės ir partnerių bendrovių bei nuolatos skatiname siūlyti savo idėjas.
Kokias vertas milijono pamokas išmokome? Supratome, kad kuo didesnė bendrovė, tuo ilgesnio laikotarpio strategijos jai reikia. Be to, ji privalo būti išaiškinta ir suprantama kiekvienam komandos nariui, o pastarasis turi ja tikėti. Suvokėme, kad norėdami tapti patrauklesni potencialiems darbuotojams, turime kur kas daugiau galvoti apie organizacinę kultūrą. Taip pat tapo aišku, jog vien koncentruotis į galutinį rezultatą nepakaks – labai svarbus ir pats procesas bei rezultato siekiančių darbuotojų kompetencijos.
UAB „Ruptela“ yra lietuviška telekomunikacijų įmonė, kurianti transporto valdymo sprendimus. Bendrovė gamina programinę ir techninę GPS/Glonass sekimo ir stebėjimo įrangą bei sprendimus. Įmonės produktai skirti realiu laiku stebėti transporto priemones ir optimizuoti jų veiklą. 2007 m. veiklą pradėjusi įmonė šiandien turi padalinius 4 šalyse ir partnerių bei klientų tinklą 116 pasaulio valstybių. Ruptelos atstovybės yra įsikūrusios Ukrainoje, Baltarusijoje, Lenkijoje ir Airijoje. Bendrovės centrinė būstinė yra Vilniaus mieste, o techninės įrangos gamybos padalinys – Kaune. Šiuo metu bendrovėje dirba per 150 jaunų ir patyrusių komandos narių.
