Socialiniuose tinkluose plinta vaizdo įrašas, kuriame pavaizduotas įmonių elgesys su darbuotojais per ir po Covid-19 pandemijos. „5 dienas dirbsite iš namų su puikia nuotaika, tobulais rezultatais ir produktyvumu. Tai yra mūsų naujoji norma“, – suokia vidutinio rango vadovas per „Zoom“ ar „Teams “platformą savo nuotoliniams darbuotojams. „Pandemija praėjo, mūsų naujoji norma yra hibridinis darbas – privalote būti biure X kartų per savaitę, nes tai padidins produktyvumą, pagerins komandinį darbą ir įsitraukimą“, – dainelę pakeičia popandeminis vadovas. O kaip yra iš tikrųjų? 
Populiariuose socialiniuose tinkluose „Instagram“ ir „TikTok“ tarsi žaibas plinta vaizdo įrašas, kuriame pavaizduotas įmonių elgesys su darbuotojais per ir po Covid-19 pandemijos. „5 dienas dirbsite iš namų su puikia nuotaika, tobulais rezultatais ir produktyvumu. Tai yra mūsų naujoji norma“, – suokia vidutinio rango vadovas per „Zoom“ ar „Teams “platformą savo nuotoliniams darbuotojams. „Pandemija praėjo, mūsų naujoji norma yra hibridinis darbas – privalote būti biure X kartų per savaitę, nes tai padidins produktyvumą, pagerins komandinį darbą ir įsitraukimą“, – dainelę pakeičia popandeminis vadovas. O kaip yra iš tikrųjų? Apie tai pasakoja „Vilnius Tech“ Verslo vadybos fakulteto (VVF) Ekonomikos inžinerijos katedros docentė-partnerė dr. Simona Survilaitė.
Asociatyvi „Pixabay“ nuotr.
Hibridinis darbo modelis – nauda įmonei ar darbuotojams?
Esminis hibridinio darbo modelio principas – lankstumas, kai darbo laiką galima paskirstyti tarp darbo biure ir namuose. Statistika rodo, kad pasauliniu mastu hibridinio darbo modelio pasirinkimas įmonėse išaugo nuo 20 proc. 2020 m. iki 28 proc. 2023 m. 2023-aisiais dažniausiai pasitaikęs hibridinio darbo modelis didelėse ir vidutinėse organizacijose buvo darbas biure 3 dienas per savaitę. Toks reikalavimas buvo tokiuose gigantuose kaip „Google“, „Apple“, „Meta“, „Amazon“, „Microsoft“.
Pasak „Vilnius Tech“ VVF Ekonomikos inžinerijos katedros docentės-partnerės dr. Simonos Survilaitės, tai atrodo ir patogu, ir logiška, tačiau kyla klausimas, ar tai įmonėms palankus sprendimas, ar darbuotojams.
„Vadovams neretai tenka susidurti su darbuotojų skundais ir nenoru eiti į biurą. Pastarieji niurzga, kad kainuoja kuras, švaistomas laikas automobilių spūstyse, reikia pasirūpinti namuose likusiais šuneliais, katinėliais ir kitais augintiniais, o kur dar serganti močiutė, kurią darbuotojas spėdavo prižiūrėti, dirbdamas iš namų.
Kita vertus, neretai darbas iš namų virsta chaosu. Pavyzdžiui, virtualaus skambučio metu už darbuotojo nugaros pasirodo ne visai profesionaliai atrodantis žmogus, nesuskaičiuojamą kiekį kartų fone pasigirsta vaikų verksmas, skardūs augintinių balsai, ar tolumoje išrėktas – „ir vėl neišnešei šiukšlių?“, – pastebi doc. dr. Simona Survilaitė.
Hibridinio darbo modelio privalumai ir trūkumai
Anot doc. dr. Simonos Survilaitės, mokslininko Naqshbandi ir jo komandos 2024 m. atlikti tyrimai rodo, kad hibridinis darbo modelis daro teigiamą įtaką darbo atlikimui ir produktyvumui, taip pat darbuotojų įsitraukimui (angl. employee engagement). Atsirado dažnai mokslininkų cituojama sąvoka „nuotolinis darbas“ (angl. telework), kai darbuotojams leidžiama dirbti bet kada ir bet kur. Tokios sąlygos turi nemažai esminių privalumų.
„Kaip teigia Tran, Carden, Zhang 2022 m. atliktame tyrime, toks darbo modelis suteikia didesnį lankstumą darbuotojams. Kiti mokslininkai Biron, Casper, Raghuram savo 2022 m. atliktuose tyrimuose pastebi, kad hibridinio darbo modelis lemia darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą. Kaip teigia mokslininkai Sekhar ir Patwardhan (2021 m.) bei Choudhury, Foroughi, Larson (2021 m.), įmonės organizacinis pelnas išauga, nes didėja darbuotojų produktyvumas, našumas ir mažinamos fiksuotos išlaidos“, – dalijasi „Vilnius Tech“ mokslininkė.
Vis tik, yra mokslinių tyrimų, atskleidžiančių hibridinio darbo minusus, kurie lemia darbuotojų rezultatų, produktyvumo bei įmonės rodiklių sumažėjimą.
„Wöhrmann ir Ebner (2021 m.) tyrime minima neryški riba arba jos nebuvimas tarp darbo ir asmeninio gyvenimo. Kitų mokslininkų Liu, Wan, Fan (2021 m.) tyrimuose akcentuojama apribota prieiga prie reikalingų esminių darbo išteklių, fizinė ir psichinė izoliacija, sunkumai atliekant darbus dėl šeimos trikdžių ir bendradarbiaujant su kitais bendradarbiais, jei jie tuo metu nepasiekiami nuotoliniu būdu. Taigi, kiek mokslininkų, tiek ir nuomonių – vieniems hibridinis darbo modelis yra puikus su akivaizdžiais privalumais, kitoms įmonėms ir darbuotojams jis ne itin tinkamas“, – sako doc. dr. S. Survilaitė.
Svarbiausią vaidmenį atlieka vadovas
Pasak „Vilnius Tech“ VVF docentės-partnerės, esant tokiems kontroversiškiems tyrimams vertėtų atkreipti dėmesį į įmonės rūšį, tipą, dydį, taip pat tai, kokias prekes ar paslaugas ji teikia. Vis tik, dauguma mokslinių tyrimų atskleidžia vieną esminį hibridinio darbo modelio aspektą – didžiausią atsakomybę prisiima ir vaidmenį atlieka vadovas.
„Jei tai yra tarptautinė korporacija, dažniausiai šis vaidmuo atitenka vidurinio rango vadovams, kurie turi savo pavyzdžiu parodyti, kad hibridinis darbas turi tik privalumų, o jei darbuotojai nėra patenkinti, stengtis paversti jų minimus trūkumus minimaliais ar nereikšmingais.
Anot mokslininkų komandos Yeke ir Ozveren 2024 m. atliktų tyrimų, 75 proc. darbuotojų hibridinį darbą vertina teigiamai ir teigia, kad jis pagerino jų pasitenkinimą. Žinoma, toks modelis reikalauja disciplinos, efektyvios komunikacijos, pasitikėjimo, bendradarbystės tarp vadovo ir darbuotojo. Šiuo atveju ir vadovas turi suprasti, kad kiekvienas asmuo turi unikalius įpročius ir poreikius, tad lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti yra vienos iš esminių gero „hibridinio vadovo“ įgūdžių“, – dalijasi doc. dr. S. Survilaitė.
Hibridinio darbo modelio grėsmės ir sėkmės paslaptis
Vis dėlto, pasitaiko ir hibridinio darbo modelio manipuliacijų. „Pastaruoju metu dažnėja vadinamasis „badge-in/badge-out“ fenomenas, kai darbuotojas užeina į biurą, perbraukia įėjimo kortele, išgeria kavos ir keliauja toliau dirbti iš namų, ar kitos jam patogios vietos. Dauguma darbuotojų laikosi standartinės darbo dienos biure politikos, tad tai sukelia nepasitenkinimą ir papildomus klausimus vadovams – kodėl kai kurie kolegos yra lygesni už lygius?“, – pasakoja mokslininkė.
Anot jos, paprastai, siekiant to išvengti, yra nustatomas minimalus biure išdirbtų valandų kiekis, tačiau toks būdas reikalauja tinkamos įėjimo/išėjimo sistemos – kiekvienas darbuotojas tiek atvykdamas, tiek išvykdamas iš biuro privalėtų perbraukti savo asmenine įėjimo kortele.
„Žinoma, tokiais atvejais irgi gali būti sukčiaujama paprasčiausiai „paskolinant“ savo kortelę kolegai, tuo metu esančiam biure“, – priduria doc. dr. S. Survilaitė.
Taigi, kokį gerą būdą galima rasti hibridinio darbo modelio efektyvumui užtikrinti?
„Manau, kad raktinis žodis – reguliarus, nuoseklus bendradarbiavimas. Patarčiau įmonių vadovams ir darbuotojams kalbėtis, girdėti vieniems kitus ir vis atnaujinti diskusijas šia tema. Reguliarus bendradarbiavimas, tikslus ir aiškus komunikavimas, lūkesčių aptarimas – esminė sėkmės paslaptis ne tik įmonių pasaulyje, bet ir kasdienėje veikloje“, – tikina „Vilnius Tech“ VVF Ekonomikos inžinerijos katedros docentė-partnerė dr. S. Survilaitė.
Straipsnį parengė „Vilnius Tech“ Verslo vadybos fakulteto Ekonomikos inžinerijos katedros docentė-partnerė dr. Simona Survilaitė.
