Dveji pandemijos metai pakeitė, kaip, kur ir su kuo mes dirbame. Hibridinis darbo modelis, tapęs realybe daugeliui darbuotojų, kelia rimtų iššūkių net ir pažangiausioms pasaulinėms organizacijoms. Ir tai, galima sakyti, tik pradžia − šis darbo modelis kol kas yra eksperimento fazėje ir joje kurį laiką liks. Tiesa, savų pamokų apie darbo nuotoliu organizavimą ir jo rizikas jau spėjome išmokti. Kokios jos?
Dveji pandemijos metai pakeitė, kaip, kur ir su kuo mes dirbame. Hibridinis darbo modelis, tapęs realybe daugeliui darbuotojų, kelia rimtų iššūkių net ir pažangiausioms pasaulinėms organizacijoms. Ir tai, galima sakyti, tik pradžia − šis darbo modelis kol kas yra eksperimento fazėje ir joje kurį laiką liks. Tiesa, savų pamokų apie darbo nuotoliu organizavimą ir jo rizikas jau spėjome išmokti. Kokios jos?
Asociatyvi „Pixabay“ nuotr.
Kaip juokauja psichologai, po pandemijos darbuotojai grįžo į darbo vietas, tačiau jų sielos liko „namų biuruose“. Kai patogią lovą, kambarį ar terasą su vaizdu į mišką pakeitė rytinės transporto spūstys ir darbas tarp keturių biuro sienų, darbuotojai ėmė reikšti nepasitenkinimą.
Net ir laisvą bei atvirą organizacinę kultūrą deklaravusios inovatyviausios pasaulio kompanijos neišvengė iššūkio, derindamos įsakmų kvietimą sugrįžti į biurus ir lankstumą, kurio iš darbdavio tikisi darbuotojai.
Štai, pavyzdžiui, „Apple“ vadovas Timas Cookas šių metų gegužę jau viešai pripažino, kad bendrovės nuotolinio darbo politika yra „visų eksperimentų motina“, o įmonės sprendimas sugrąžinti visus darbuotojus į biurus sulaukė pasipriešinimo ir netgi lėmė ilgamečių darbuotojų išėjimą iš darbo.
Bendrovė „Tesla“, paskelbusi, kad reikalaus iš visų darbuotojų būti biure 40 valandų per savaitę, taip pat sulaukė savo šlovės valandos. „Google“ daugiau kaip 150 tūkst. savo darbuotojų visame pasaulyje paskelbė trijų darbo dienų biure savaitę po to, kai trys pirmieji kvietimai darbuotojams grįžti į darbo vietas buvo tiesiog ignoruojami.
Ir čia, greičiausiai, nėra ko stebėtis. Galime tik prisiminti, kiek laiko mes pratinomės prie izoliacijos − mes susiformavome tam tikrus gyvenimo ir darbo įpročius, kuriuos ir vėl tenka keisti dėl besikeičiančios aplinkos. O tokie pokyčiai greitai nevyksta.
Hibridinio darbo rizikos
Šiais metais paskelbta „Microsoft“ hibridinio darbo tendencijų ataskaita pateikė itin įdomių duomenų. Apklausus daugiau nei 31 tūkst. žmonių 31 pasaulio valstybėje paaiškėjo, kad apie pusė (51 proc.) respondentų, kurie šiuo metu dirba pagal hibridinį darbo modelį, svarsto per artimiausius metus pereiti prie nuotolinio darbo. Tuo metu 57 proc. šiuo metu dirbančiųjų nuotolinį darbą svarsto apie galimybę pereiti prie hibridinio modelio.
Taigi, išvada paprasta – žmonės migruoja ir ši migracija vyks ir toliau. Be to, iš namų į darbo vietas biuruose grįžę darbuotojai jau nebe tokie, kokie jie buvo jas palikę pandemijos pradžioje.
Pagrindinės hibridinio darbo rizikos susijusios su techniniais klausimais – saugi prieiga prie duomenų bazių ir organizacijos dokumentų, kitos techninės priemonės, reikalingos sprendimų priėmimui ir vizavimui. Pandemija parodė, kad didelės dalies Lietuvos įmonių, įskaitant valstybines įstaigas, turima įranga neatitiko minimalių darbo per nuotolį standartų, tad duomenų saugumo ir konfidencialumo iššūkių ateityje bus dar daugiau.
Antrąją hibridinio ir nuotolinio darbo rizikų grupę lemia darbuotojų įsitraukimo, matomumo ir socializacijos mažėjimas. Viena vertus, regis, susitikimų skaičius išaugo iki begalybės – esame girdėję apie darbuotojus, turinčius po 8, 10 ir netgi 12 skirtingų susitikimų per dieną. Kita vertus – žmonės ir toliau jungiasi į susirinkimus per „Teams“ ar „Zoom“, tačiau lieka pasyvūs – kai kurie net nepasivargina įsijungti kameros ar mikrofono.
Na, ir trečioji grupė – trūkinėjantis dalijimasis informacija, krentantis darbuotojų kūrybiškumas, o vėliau – ir klientų nepasitenkinimas dėl lėtesnio sprendimų priėmimo, ar net negebėjimas laiku reaguoti į aktualias problemas.
Padeda susitelkimas į eksperimentavimą
Per pastaruosius porą metų nemažai organizacijų įtvirtino pagrindinius principus, kurie leidžia joms kurti hibridinę darbo kultūrą ir minimalizuoti galimas rizikas.
Pavyzdžiui, „Swedbank“ organizacijoje pirmaisiais pandemijos mėnesiais gimė pirmasis principas – kol negalime prognozuoti situacijos, aktyviai informuosime darbuotojus, kiek maksimaliai žmonių gali dirbti biure, atsižvelgiant į susirgimų mastą ir valstybės įstaigų rekomendacijas. Šiuo metu yra numatyti keturi pagrindiniai scenarijai, kiek žmonių vienu metu gali būti biure, atsižvelgiant į saugumo situaciją.
Svarbus veiksnys yra komandų savireguliacija, tai yra, organizacija apibrėžia pagrindinius principus, o sprendimai, kokiu dažnumu ir kokiomis dienomis susitikti gyvai biure, priklauso nuo komandos susitarimų. Ar tai teisingas sprendimas, parodys laikas, tačiau aišku viena − nors tai ir padeda komandoms labiau atliepti jų poreikius, kai kuriems vadovams tai gali sukurti sunkumų komunikuojant savo lūkesčius dėl darbo biure.
Pristatinėdami idėjas apie hibridinį darbą, savo organizacijoje taip pat akcentavome eksperimentavimą kaip principą, kurį svarbu taikyti pasikeitusioje aplinkoje. Supratome, kad nežinome atsakymų į visus klausimus, todėl sugalvoti „teisingus“ sprendimus visoms situacijoms labai sudėtinga.
Be to, pastebėjome, kad didėjant patyrimui dirbant hibridiniu būdu, tie darbo organizavimo ir komunikacijos būdai, kurie veikė pandemijos pradžioje, nebūtina tiko praėjus ilgesniam laikui.
Pavyzdžiui, pradžioje didelis akcentas buvo dedamas į tai, kad organizuojant susitikimus hibridiniu būdu būtina juos pradėti nuo dėmesio nuotoliu dirbantiems kolegoms, taip didinant jų įtraukimą. Vėliau pamatėme, kad šis aspektas keičiasi – nuotoliu prisijungiantys kolegos nebepamirštami, įsitraukia į diskusijas, taigi tie susitarimai „pirmenybė nuotoliniam“ nebėra svarbūs.
Tai, kad vis dar sudėtinga apibrėžti „teisingą“ tolesnio darbo modelį, rodo ir neretai prieštaringos įvairių šaltinių išvados. Vieni kalba apie aiškiai apibrėžtas buvimo biure taisykles, konkrečias dienas ir jų skaičių.
Tokia nuomonė grindžiama mintimi, jog taip visų socialinių grupių žmonėms sudaromos vienodos sąlygos būti pamatytiems, siekti karjeros, nes, pavyzdžiui, tikėtina, jog neturint konkrečių buvimo biure dienų, labiau kentės moterų galimybės. Moterys dažniau liks su sergančiais vaikais, artimaisiais, kuriems reikia priežiūros, ir tokiu būdu bus mažiau matomos vadovams. Taigi, konkretus grafikas tarsi ir teikia lankstumo, bet ir saugo nuo diskriminacijos apraiškų.
Kituose šaltiniuose galima rasti nuomonių, jog žmonės nenori tokio lankstumo, kokį jį nustato organizacija – planuodami savo darbą jie nori autonomijos. Tikėtina, kad tiesa yra kažkur per vidurį ir turbūt bandant priimti sprendimus, svarbu tai daryti ne vienašališkai, o kalbėtis − suprasti darbuotojų norus ir nuomones, tuo pačiu šiems įsiklausant ir į organizacijos lūkesčius.
Mokytis ir dalintis patirtimi
Hibridinis darbas jau yra mūsų kasdienybė, tačiau teisingiausio sprendimo, kaip jį organizuoti, deja, kol kas dar nežino niekas. Tuo pačiu turime galimybę, o gal net neišvengiamybę ir toliau eksperimentuoti, testuoti, vertinti, kas veikia, o kas – ne, ir, žinoma, prisitaikyti.
Vienintelis dalykas, kuriam galime priešintis – tai įsitikinimui, kad pandemijos sukelti reiškiniai praėjo be pasekmių. Turime priimti tai, kad nežinome, kaip situacija klostysis toliau, tačiau neignoruokime to, kas jau įvyko.
Didžiausią vertę organizacijai suteiks tai, jeigu vadovai dar kartą peržiūrės savo hibridinio darbo principus ir aptars juos su savo komandomis. Kalbėtis su darbuotojais apie tai, kaip jie vertina hibridinio darbo praktikas, yra būtina. Lygiai taip pat, kaip ir nuolat atnaujinti diskusijas, mokymąsi bei dalinimąsi patirtimi, kaip efektyviai dirbti nuotoliniu būdu.
Agnė Jonaitytė-Karalienė, „Swedbank“ Personalo ir infrastruktūros tarnybos vadovė
