Iraniečiui Omidui Scheybani netrukus po verslo studijų baigimo nedideliame Vokietijos universitete nusišypsojo laimė – jis įsidarbino „Google“ padalinyje Airijoje. Grupelė, kurioje dirbo jaunuolis, nuo trijų žmonių per pusantrų metų išsipūtė iki penkiasdešimties, o 2011 metais jis jau buvo perkeltas į pagrindinį „Google“ biurą Silicio slėnyje.
Iraniečiui Omidui Scheybani netrukus po verslo studijų baigimo nedideliame Vokietijos universitete nusišypsojo laimė – jis įsidarbino „Google“ padalinyje Airijoje. Grupelė, kurioje dirbo jaunuolis, nuo trijų žmonių per pusantrų metų išsipūtė iki penkiasdešimties, o 2011 metais jis jau buvo perkeltas į pagrindinį „Google“ biurą Silicio slėnyje.
Omidas Scheybani / © DELFI (K. Čachovskio nuotr.)
Dabar jis džiaugiasi galėdamas dirbti aplinkoje, kuri kupina pačių pažangiausių technologijų ir trykšta šiltais jausmais savo kolegoms ir vadovams.
Ir, vadovaudamasis asmeniniu pavyzdžiu, jis konferencijos „Login“ lankytojams papasakojo, ką daryti, kad tokie patys laimingi savo darbe būtų ir kiti žmonės.
Žinok, ko nori darbuotojas
Pirmasis tiesioginis O. Scheybani vadovas „Google“ kompanijoje, Johnas, pirmą darbo dieną pasikvietė Omidą „ant kilimėlio“. Ir atvirai paklausė: „Kokią matai savo viziją dirbdamas šioje komandoje?“ Žinoma, kaip „šviežias“, nedrąsus darbuotojas O. Scheybani pradėjo pasakoti standartinius dalykus – kaip nori prisidėti prie bendro gėrio, kaip nori amžinai dirbti „Google“, kilti karjeros laiptais ir panašiai.
Johnas jam į tai atsakė: „Omidai, aš labiau norėčiau, kad būtum toks kietas, kad per 18 mėnesių gautum tris darbo pasiūlymus – iš išorės ir iš kompanijos vidaus. Noriu, kad taip „pavarytum“, kad visi tavęs norėtų“.
Omidą tai nustebino. Žinoma, iš dalies šios kalbos priežastis buvo paskatinti uoliai dirbti, bet kodėl vadovas gali norėti, kad jo pavaldinys išeitų į kitą darbą? „Mano darbas – padaryti taip, kad blizgėtum, kad visi tavęs norėtų. Bet taip pat mano darbas – suprasti tave, tavo tikslus ir suteikti tau tokią aplinką, kurioje galėtum savo tikslus pasiekti ir pats nenorėtum išeiti. Jeigu kažkam pateikus tau geresnį pasiūlymą išeisiu – tai bus mano kaltė, nes nesupratau kas tau svarbu ir tau to nesuteikiau“.
Tai O. Scheybani smarkiai nustebino, tai visiškai nesiderino su jo turėtu darbdavio-darbuotojo santykių suvokimu, tačiau ilgainiui paaiškėjo, kad Johno vadovavimo stilius buvo stipriai pagrįstas empatija. Jis savo pavaldinius pirmiausia vertino kaip žmones ir tik po to – kaip darbuotojus. Visi Johno vadovaujami žmonės buvo ne juodadarbiai, arę tam, kad apmokėtų sąskaitas, o žmonės, siekę savirealizacijos. Be to, Johnas aiškiai suprato, kad jeigu jis padės Omidui siekti asmeninių ir profesinių tikslų, ir grąžos gaus maksimalų produktyvumą.
„Tada nutiko kažkas įdomaus. Suprasdamas, kad mano tiesioginis vadovas manimi nuoširdžiai rūpinasi, visiškai pakeičiau savo požiūrį. Juo taip pasitikėjau, kad galėdavau pasakyti: Johnai, nežinau, kas man geriausia. Gal gali patarti?“, - pasakojo O. Scheybani. Dėl tokio abipusio atvirumo pasitaikė atvejų, kai Johnas rekomendavo Omidui pereiti į kitą projektą. Iš pradžių pačiam Omidui tai neatrodė geriausias sprendimas, tačiau Johnas jį įtikindavo. Ir paaiškėdavo, kad jis buvo teisus.
Susiformavo tokie santykiai, kad darbuotojas jautė aiškų vadovo rūpestį, todėl kiekvieną mielą dieną norėdavo padaryti jam įspūdį. Tai prieštaravo senam įsitikinimui, jog vadovai bijo, kad darbuotojai susivilios geresniais kitų bendrovių pasiūlymais. Dirbdamas „Google“ O. Scheybani su tuo senuoju įsitikinimu ne kartą susidūrė ne iš pačios gražiausios pusės: jis bendraudavo su kitų, mažesnių bendrovių atstovais, kurie prisibijojo investuoti į savo darbuotojus, siųsti juos į tobulinimosi kursus, kad šie, tarsi ordinais apsikarstę įgūdžius liudijančiais sertifikatais, nepabėgtų pas turtingesnius ir reiklesnius darbdavius.
Tokioje situacijoje O. Scheybani cituodavo vieną pokalbį tarp bendrovės generalinio ir finansų vadovo. Antrasis uždavė klausimą: „Kas bus, jeigu mes investuosime į savo darbuotojų tobulinimą ir tada jie pabėgs pas kitus darbdavius?“ Į tai generalinis vadovas atsakė: „O ar ne blogiau bus, jeigu mes neinvestuosime ir tada tie darbuotojai liks pas mus?“
Taip tiesa, ilgainiui bemaž visi pakeičia darbą. Tačiau kodėl gi nepadėjus darbuotojui jaustis patogiai siekiant asmeninių tikslų kompanijoje? Jie į darbą ateina ne tik tam, kad gautų pinigus, jie ateina ir kažko išmokti, jie turi asmeninių gyvenimo tikslų. „Padėkite jiems pasiekti tuos tikslus, o ne tik profesinius tikslus – parduoti daugiau, įeiti į naują rinką. Padėkite jiems siekti asmeninių tikslų – ir jie daugiau prisidės prie bendro tikslo bei ilgiau liks kompanijoje“, – ragino O. Scheybani.
Kaip gerąjį darbuotojų motyvavimo pavyzdį „Google“ atstovas pateikė batų prekybos internetu kompaniją „Zappos“, kurią vėliau įsigijo „Amazon“. Šios bendrovės sėkmės paslaptis buvo fantastiškai geras klientų aptarnavimas. Visi nauji šios įmonės samdiniai darbą pradėdavo nuo 4 savaičių trukmės mokymų, kurių metu susipažindavo su įmonės strategija, darbo kultūra ir procesais. Po dar vienos savaitės „tikro“ darbo, kompanija samdiniams pateikdavo pasiūlymą: jeigu išeisi iš darbo tučtuojau – sumokėsime už penkias darbo savaites ir tris tūkstančius dolerių papildomai. Būdavo žmonių, kurie paimdavo pinigus, bet buvo ir tokių, kurie pasirinkdavo darbą.
„Tai yra fantastiškas būdas užsitikrinti, kad jūsų pasamdyti darbuotojai iš tiesų aistringai mylės savo darbą, supras įmonės vertybes bei misiją ir taps kompanijos dalimi. Tai nebus žmonės, kurie dirba tik dėl pinigų, kurie neprisideda prie bendro gėrio“, – sakė O. Scheybani.
