Kiekvieną dieną mums primenamos nepaprastos inovacijos ir technologinis progresas. Vien tik per pastarąjį dešimtmetį jis mums suteikė gyvenimą pakeitusių produktų, apie kuriuos niekuomet anksčiau net nesvajojome. Dabar technologijų kompanijos ieško kelio, kaip sukurti ir išplėtoti produktus greitai, kūrybiškai ir sėkmingai. 
Kiekvieną dieną mums primenamos nepaprastos inovacijos ir technologinis progresas. Vien tik per pastarąjį dešimtmetį jis mums suteikė gyvenimą pakeitusių produktų, apie kuriuos niekuomet anksčiau net nesvajojome. Dabar technologijų kompanijos ieško kelio, kaip sukurti ir išplėtoti produktus greitai, kūrybiškai ir sėkmingai. Ir vis dėlto, neįmenama mįslė, kodėl šios kompanijos nesugeba taip elgtis su savo darbuotojais, rašo „Forbes.com“.
Talentų konsultantas Jeffas Rosenthalis neseniai apklausė daugiau nei 20 aukšto lygio grandies vadovų technologijų kompanijose, tokiose kaip IBM, „Intel“, „LinkedIn“ bei „Groupon“. Pasak jo, nepaisant pramonės šakos dydžio ar vadovavimo patirties, pokalbiuose vyravo keletas analogiškų temų. Kiekviena technologijų kompanija baimes įvardijo skirtingai, tačiau kalbėjo apie tuos pačius dalykus, pavyzdžiui, kad neturi pakankamai kvalifikuotų lyderių, kad palengvintų kompanijų augimą. J. Rosenthalis taip pat įvardijo populiariausius pasisakymus:
- „Neturime pakankamai lyderių, kad galėtume valdyti savo augantį verslą“
- „Kaskart atsiradus naujai darbo pozicijai turime jai specialiai samdyti žmogų, nes neturime pakankamai jau užaugintų lyderių“
- „Norime vykdyti didelius įsigijimus, tačiau nusprendėme to nedaryti, nes neturime talentingų vadovų, kurie galėtų valdyti tą verslą“
Tai akivaizdžiai atskleidė, kad lyderių trūkumas technologijų pramonėje yra nuolatinis. Vis dėlto tai nestebina, kai išgirsti, jog beveik kiekvienas generalinis direktorius sako, kad jų darbuotojai yra jų pagrindinis turtas. Paklaustas apie pokalbių analizę, J. Rosenthalis tvirtina atradęs fundamentalų paradoksą technologijų pramonėje: aiškus lyderių trūkumas susijęs su nenoriu investuoti, kad jau esami darbuotojai galėtų užpildyti šią tuštumą. O priežasčių tam įvardyta buvo ne viena:
- „Technologijų pramonė labai skiriasi nuo kitų: joje dirbantys žmonės nenori vadovauti. Jiems pakanka inžinieriaus pozicijos“
- „Jei ugdysime lyderius, jie tiesiog perbėgs pas konkurentus ir ten pritaikys įgytas žinias“
- „Mūsų kompanijos keičiasi pernelyg greitai, kad tam specialiai apmokytume žmones. Mes tiesiog samdome naujus darbuotojus, kai prireikia kitokių įgūdžių“
Žinoma, yra ir išimčių, pažymi J. Rosenthalis, tačiau ironiška, kad jos dažniausiai susijusios su sėkmingomis technologijų kompanijomis, skaičiuojančimis ne vienerius veiklos metus. IBM ar „Adobe Systems“ daug investuoja į darbuotojus. Nors grąža nėra didelė, ilgalaikėje perspektyvoje jų pasiekiami rezultatai – ypač geri, be to, kompanijos sugeba išlaikyti stiprų ir stabilų prekės ženklą konkuruodamos su kitais rinkos dalyviais.
Tad kodėl kitos kompanijos nenaudoja tokių sėkmės modelių ir klausia, kas juos padaro silpnais? Ar išties technologijų pramonė taip skiriasi nuo kitų sektorių, kad išmoktos pamokos negali būti panaudojamos kitose kompanijose?
„Nemanau, – sako J. Rosenthalis. – Yra keletas principų, kurie tinka tiek technologijų pramonei, tiek kitoms, kurios ugdo talentus, kad pagerintų verslo rezultatus.“
1. Samdykite žmones, kurie gali keistis, o ne keiskite pasamdytus žmones kitais. Atrinkti ir ugdyti lyderius, kurie turi galimybę tobulėti ir mokytis iš patirties, kad galėtų išlikti naujomis ir sudėtingomis aplinkybėmis – svarbiausia. Kompanijos, kurios gali ugdyti savo darbuotojų įgūdžius, kad jie atspindėtų besikeičiančius organizacinius poreikius, išliks konkurencinėje kovoje stipresnės už tas, kurios nuolat keičia savo darbo jėgą.
2. Daugiau kurkite, mažiau pirkite. Žinoma, pasamdyti talentingą darbuotoją bus geriausia laimėjimo strategija šioje konkurencingoje aplinkoje. Tačiau daugelis šių kompanijų žvalgosi išorėje, norėdamos užpildyti darbo vietas, vietoje to, kad agresyviai ugdytų ir skatintų viduje turimus talentus. Ir netgi pereinant prie „Kurk prieš pirk“ talentų strategijos, 50/50 vidinių ir išorinių įdarbinimų proporcija būtų ambicingas tikslas daugeliui šių kompanijų.
3. Padarykite vadovavimą įdomiu kelionės tikslu, o ne vieniša tolima gyvenviete. Daugelyje technologijų kompanijų, geriausi talentai vengia vadovaujančių postų. Tyrimai rodo, kad kai kurie geriausi darbuotojai aktyviai vengia pereiti į vadybą, todėl kad nori išlikti artimi produktui. Jei vadovavimas būtų pristatomas kaip dar vienas puikus sėkmės kelias, daugiau talentingų individų jo siektų, taip sumažindami kvalifikuotų, pasirengusių ir norinčių vadovauti darbuotojų trūkumą.
4. Kurkite atskaitingumą augimo kultūrai. Remiantis tyrimais, vienas silpniausių technologinių lyderių įgūdžių – kitų žmonių ugdymas. Klausimas, kiek technologijų vadybininkų jaučia, kad pagrindinis jų prioritetas – ugdyti savo darbuotojus. Tiek, kiek jie sako tai darantys yra per mažai. Suteikdami daugiau svarbos darbuotojų ugdymui, kompanijų vadovai gali sukurti lyderystės ugdymo ir tiekimo variklį, kitaip tariant, – augimo kultūrą.
„Technologijų kompanijos, kurios tai supranta, viską ištvers. Nepaisant jų puikių produktų, jos valdomas daugybės žmogiškųjų faktorių, tokių kaip darbuotojų motyvacija, inovacijos ir orientacija į vartotoją“, – sako J. Rosenthalis.
