Šiandien pažangiausiose pasaulio valstybėse yra plačiai taikomos produktų inovacijų praktikos, nuolat nustatomos kompanijų veiklos stiprybės ir silpnybės, vertinama, kiek nauji produktai turėjo įtakos verslo augimui. Tačiau Lietuvoje tik nedidelė dalis įmonių sistematiškai naudoja bent keletą iš 120 pripažintų gerųjų praktikų ir veiklos rodiklių. Europos Inovacijų švieslentės ir kitų tarptautinių tyrimų duomenimis, gebėjimas kurti inovatyvius produktus ir paslaugas yra silpniausia Lietuvos verslo sritis.
„Aukštos vertės produktų kūrimas ir pajamos iš naujų produktų yra laikomi svarbiausiu įmonių augimą lemiančiu veiksniu. Tačiau tyrimai rodo, kad Lietuvoje verslas neskiria šiai sričiai pakankamai dėmesio ir dėl šios priežasties susiduria su plėtros barjerais. Pirmiausia nemaža dalis įmonių nepakankamai investuoja į rinkoje esančių galimybių paiešką, todėl kuriami produktai atspindi tai, ką įmonės gali ir nori sukurti, bet ne tai, ko rinka labiausiai laukia. Antra, net ir atradus verslo galimybes, bendrovėms trūksta gerųjų praktikų, įgalinančių sukurti klientų poreikius atitinkantį produktą ar paslaugą. Galiausiai Lietuvos įmonės, vengdamos rizikos, nedrįsta investuoti į radikaliai naujų ar itin diferencijuotų produktų ir paslaugų kūrimą. Dėl šių priežasčių pasiekiamas mažesnis naujų produktų pelningumas“, – teigia Baltijos lyderystės ugdymo instituto vadovas dr. Modestas Gelbūda.
Baltijos lyderystės ugdymo institutas atliko 452 didžiausių Lietuvos įmonių apklausą apie produktų inovacijas. Paaiškėjo, kad tik 46 proc. bendrovių kuria ar artimiausiu metu ketina kurti naujus produktus. Iš šių įmonių kiek daugiau nei pusė (55 proc.) turi tam numatytą biudžetą. Tyrimas atskleidė, kad Lietuvos įmonėms trūksta žinių, kas yra produktų inovacijos, kiek šioje srityje yra gerųjų praktikų, kokių augimo rezultatų galima pasiekti naudojant šiuos metodus savo veikloje.
„Šiandien Lietuvoje apie produktų inovacijas nekalbama kaip apie strategiškai svarbią įmonių veiklos sritį. Įmonės nematuoja naujų produktų pajamų ir pelno rodiklių, o atsakomybė už naujus produktus dažnai yra priskiriama gana žemas pareigas einančiam darbuotojui. Tuo tarpu pažangiose šalyse produktų inovacijos yra suprantamos kaip aiški ir turinti atskirą vadovą bei biudžetą strateginė veiklos sritis. Norėdamos augti, ypač konkuruoti užsienio rinkose, Lietuvos įmonės turės ne tik perimti gerąsias praktikas, bet ir išmokti jas taikyti efektyviau nei konkurentai“, – sako dr. M. Gelbūda. Be to, ekspertas priduria, kad įmonės dažnai taip pat neskaičiuoja, kiek nuostolių atneša naujų produktų nesėkmės – kiek žmogiškųjų, finansinių ir technologinių išteklių buvo skirta žemo potencialo produktų sukūrimui.
Amerikos produktyvumo ir kokybės centro (angl. American Productivity and Quality Center) duomenimis, įmonių, efektyviai taikančių gerąsias produktų inovacijų praktikas, 77 proc. sukurtų produktų ar teikiamų paslaugų pasiekia užsibrėžtus pelno tikslus, t. y. net 4 iš 5 produktų generuoja planuotus pardavimus ir pelną. Dažniausiai produktų inovacijų praktikas taiko užsienio kapitalo įmonės. Dr. M. Gelbūdos teigimu, tarp Lietuvos įmonių yra keletas pavyzdžių, kada skyrus dėmesio ir išteklių produktų inovacijoms, buvo pasiektas didelis augimas ir konkurencingumas šalies ar užsienio rinkose. Kaip geruosius lietuviškus pavyzdžius dr. M. Gelbūda mini „Cholocate Naive“, „Argintą“, „BIOK laboratoriją“. Visos šios įmonės savo patirtimi dalinsis gegužės 26 d. Vilniuje pirmąkart vyksiančiame produktų inovacijų forume „DeNOVO“. Konferencijoje taip pat bus pristatoma, kokius vadybos metodus taikė kompanija „Apple“, kad sukurtų legendinius produktus ir išsivaduotų nuo bankroto grėsmės, o banko „Nordnet“ atstovas papasakos, kaip taikant investicinio fondo „Google Ventures“ metodus kuriamos inovatyvios finansinės paslaugos.
Pasaulyje produktų inovacijų gerosios vadybos praktikos pradėjo sparčiau formuotis prieš daugiau nei 30 metų, kada buvo pradėti vykdyti pirmieji kokybiniai moksliniai tyrimai. Vienas iš produktų inovacijų srities pradininkų dr. Robertas Cooperis siekė nustatyti, kodėl vienos komandos geba sukurti sėkmingus naujus produktus, o kitos ne. Taip gimė pirmasis gerųjų praktikų rinkinys, kuris iš pradžių buvo pradėtas taikyti „DuPont“, „ExxonMobil“, „Royal Bank“, „Procter & Gamble“ ir kitose kompanijose. Vėliau šios praktikos buvo plačiai naudojamos ir tobulinamos, kol galiausiai sudaryta aiški ir apibrėžta gerųjų praktikų sistema. Šią gerųjų praktikų sistemą taiko dauguma globaliai pirmaujančių įmonių.
